Die neue Rolle des Verksufsleiters als Teammotivator

Coaching versus Training

Von Dieter A. Sonnenholzer BaTB, Trainerausbilder

Sonnenholzer Beratung / Ottobrunn bei München

 

Wie ist die Stimmung unter Ihren Verkäufern? Eher schlecht? Dann geht es Ihnen wie derzeit den meisten Vertriebs- und Verkaufsleitern. Die Konjunktur hängt durch, die Regierung bremst die Wirtschaft aus und viele Kunden haben einen Auftragsstopp verhängt. Stimmt. In diesen Zeiten kann man einfach keine guten Geschäfte machen. Stimmt nicht. Es gibt viele Verkäufer, Verkaufsmannschaften und Unternehmen, die derzeit glänzende Geschäfte machen. Nur: Davon ist derzeit wenig zu lesen und zu hören. Weil sich Jammern zur Zeit einfach besser verkauft. Und weil man sich als Verkäufer oft sogar schon vor den lamentierenden Kollegen entschuldigen muss, wenn man trotz angeblicher Krise einen besonders fetten Fang an Land gezogen hat. Neulich trafen wir einen Verkaufsleiter, der auf die Frage nach der herrschenden Absatzkrise sogar in lautes Gelächter ausbrach: „Welche Krise?“ Es gibt etliche dieser Vertriebs- und Verkaufsleiter. Wie machen die das? Wir haben uns die krisenfesten und überdurchschnittlichen Vertriebs- und Verkaufsleiter genauer angeschaut und zwölf Punkte identifiziert, dank derer sie auch in diesen schlechten Zeiten glänzende Geschäfte einfahren.

 

Die Stimmung managen

Vertriebs- und Verkaufsleiter, die auch in der Krise gute Geschäfte machen, kennen ganz genau die Stimmung in ihrer Verkaufsmannschaft – und können sie beeinflussen. Das können Sie auch. Machen Sie einfach Management by walking around und sperren Sie die Ohren auf: Wie ist die Stimmung in der Truppe? Hat sich bereits eine Jammerkultur gebildet? Gibt es Jammerzirkel? Dann lösen Sie sie auf. Wer jammert, verkauft nicht. Wer jammert, ist nicht motiviert genug, die Krise zu meistern. Kommunizieren Sie klipp und klar, dass Sie Jammern nicht zulassen. Gleichzeitig müssen Sie unbedingt den Fokus der verunsicherten Jammerer auf das Licht am Ende des Tunnels lenken.

Lenken Sie die Aufmerksamkeit weg von den Problemen, hin zu den Lösungen. Zeigen Sie die Möglichkeiten und Potenziale auf, fordern und fördern Sie mit Nachdruck deren Bearbeitung –  wer Potenziale bearbeitet, jammert nicht mehr. Ausreichend Potenziale finden Sie in den folgenden Punkten.

 

 Permanente Akquise

Man sollte meinen, dass ein Verkauf verkauft. Tut er aber in der Regel nicht. Wenigstens nicht in den Unternehmen, die in der Krise stecken. Dort sind zu viele Akquisemöglichkeiten über die fette Jahren vergessen worden. Krisenfeste Vertriebs- und Verkaufsleiter spielen dagegen auf der vollen Tastatur. Tun Sie’s? Nutzen Sie alle Möglichkeiten? Was ist mit der Telefonakquise, mit Mailings oder E-Mailings, begleitenden Verkaufsmaßnahmen, Händlerunterstützung, ... ? Bearbeiten Sie wirklich alle Zielgruppen? Welche B-Kunden könnten sich zu A-Kunden ausbauen lassen? Nutzen Sie alle Vertriebskanäle? Nutzen Sie alle Möglichkeiten der Neukundengewinnung? Haben Sie die Fluktuation der Stammkunden minimiert? Werden genug Angebote geschrieben, sind diese überzeugend genug und werden sie nachlässig oder energisch nachgefasst? Wir haben noch keinen Vertriebs- und Verkaufsleiter erlebt, der auf diese Fragen hin nicht mindestens dreimal mit Nein antworten musste. Der einzige Unterschied: Jene Kollegen, die derzeit über die Krise lachen, arbeiten mit Nachdruck an ihren offenen Potenzialen. Die anderen lassen sie brachliegen. Zu welcher Gruppe gehören Sie? Arbeiten Ihre Verkäufer an diesen und anderen Potenzialen? Wie intensiv?

 

Scheuklappen runter

Die meisten Verkäufer könnten sehr viel mehr Umsatz machen, wenn sie nicht mit Scheuklappen verkaufen würden. Sie bieten nur an, was der Kunde nachfragt, nicht, was er braucht. Ein Verkaufsingenieur eines Metallbauers verkaufte einem Betrieb jahrelang Gewinde- und Spiralbohrer. Daß er den doppelten Umsatz mit Lagerspindeln hätte machen können, wußte er nicht, weil er nicht wußte, daß der Betrieb auch Drehbänke herstellt. Um zu wissen, was ich dem Kunden verkaufen kann, muß ich wissen, was er macht und was sein Markt gerade tut.

Erfahrene Verkaufsleiter briefen ihre Verkäufer gerade in diesem Punkt und haken wöchentlich bis täglich nach, bis ihre Verkäufer alles über den Markt des Kunden wissen, die Zukunftsperspektiven, die Strategieoptionen – und welche Zulieferprodukte der Kunde dafür braucht. Ideen verkaufen eben besser als Produkte. Gute Verkäufer kennen sich im Markt des Kunden oft besser aus als dessen Verkäufer.

 

Die gewisse Wurstigkeit

In den meisten Verkaufsteams fehlt die Vorspannung. Ist der Verkaufsleiter anwesend, reißt sich die Messemannschaft alle Beine aus. Geht er, sitzt man rum und schlürft Sekt. Merke: Nur was beachtet wird, wird gemacht. Verkaufsleiter, die ständig für Vorspannung sorgen, haben Mannschaften, die „auf Draht“ sind und „unter Spannung“ stehen. Das hat mit Einheizen nichts zu tun. Vielmehr müssen die Verkäufer sachgerecht vorgespannt werden, indem man ihnen täglich die Kernfragen stellt: Was läuft auftragsmäßig? Was läuft im Markt des Kunden? Was können Sie, was andere Verkäufer nicht können? Was sind Ihre Alleinstellungsmerkmale? Was sind die fünf Hauptnutzen Ihres Produktes bezogen auf die Zielgruppe X und den Verwendungszweck Y? Wenn man diese Umsatzfaktoren nicht ständig nachfragt, beherzigt sie auch keiner.

Mancher Verkaufsleiter wendet darauf ein: „Für sowas hab ich keine Zeit!“ Das liegt nicht an der Zeit, sondern an den Prioritäten. Was ist die wichtigste Aufgabe des Verkaufsleiters? Nicht verwalten, sondern dafür sorgen, daß die Verkäufer mehr verkaufen. Coach seiner Mannschaft zu sein. Das fällt einem leichter, wenn man die nötige Coaching-Ausbildung hat. Und wenn man Verkäufer hat, die Mitunternehmer sind. Diese denken und arbeiten besser mit. Dafür gibt’s seit kurzem zum Beispiel das spezielle Sonnenholzer-Mitarbeiter-Fitneßprogramm.

 

Künstliche Grenzen

Die gebräuchliche Methode der Umsatz-Planung verhindert Umsatz. Wer seinen Umsatz von 50 auf 55 Millionen steigern will, macht keine 60 Millionen. So baut man sich künstliche geistige Grenzen auf. Warum setzt man sich nicht 100 Millionen zum Ziel? „Soll ich mich zu Tode arbeiten?“ ist die übliche Antwort. Nein, aber wer sagt denn, das man das muß? Hat sich Bill Gates zu Tode gearbeitet? Im Gegenteil. Man ist so fokussiert auf das 55-Millionen-Ziel, daß man andere, weitaus größere Möglichkeiten der Umsatzsteigerung gar nicht mehr wahrnimmt und sich kurz vor Erreichen des Ziels unwillkürlich zurücklehnt.Wer sich nicht die 10-Prozent-Steigerung, sondern den Quantensprung zum Ziel setzt, kann ihn zumindest einmal planen und durchrechnen.

Er hat eine Chance auf den Quantensprung. Wer sich nur 10 Prozent setzt, hat keine Chance auf den Quantensprung. Dieses Planen und Durchrechnen geschieht üblicherweise auf sogenannten Quantensprung-Workshops. Dort prüft man zusammen mit geeigneten Beratern: Wo ist der Quantensprung möglich? Welche Voraussetzungen sind nötig? Wollen und können wir sie leisten?

 

Profilierung zum Nutzenanbieter

Wrigley’s verkauft keine Kaugummis, sondern befriedigt Kundenbedürfnisse – auch wenn diese überhaupt nichts mit Kaugummi zu tun haben. Wrigley’s verkauft zum Beispiel Kassenaufsteller und berät die Supermärkte in Point-of-Sale-Strategien – auch was andere, selbst Konkurrenzprodukte betrifft! Denn das fragt der Kunde nach. Hier liegen eindeutig die größten Umsatzpotentiale.

Wer den Wechsel vom Produktanbieter zum Nutzenanbieter schafft, dessen Umsatz macht den eben erwähnten Quantensprung. Nutzenanbieter bieten keine Produkte an, sondern alles, was der Kunde braucht (das muß man herausfinden, aber dafür hat man das beste MaFo-Instrumentarium: den Verkäufer), was man herstellen oder kaufen und rentabel wiederverkaufen kann. Überflüssig zu erwähnen, daß ein Verkaufsleiter, der eine solche, gut durchgeplante Strategie zur Geschäftsfelderweiterung der Geschäftsführung vorlegt, einen kräftigen Karrieresprung vor sich hat.

 

Verkauf über Beziehung

Die brüchige Kundenbeziehung ist die größte Schwachstelle im Verkauf. Die emotionale Bindung des Kunden ist so gut wie nicht vorhanden. Sämtliche bislang erstellten Studien zur Kundenabwanderung bestätigen Pareto: 80 Prozent der Kunden verlassen den Anbieter, weil sie sich vernachlässigt fühlen oder mit dem Service im weitesten Sinne unzufrieden sind. Nur 20 Prozent gehen wegen des Preises. Betrachtet man die gängigen Strategien der Verkaufsleitungen, ist es gerade umgekehrt. 80 Prozent der Mühe wird auf Preiskrieg und Rabattstaffeln verwandt, Kundenpflege ist Restgröße.

Es wird viel über Clienting, Kundenorientierung und EQ im Verkauf geredet. Dabei ist die Sache ganz einfach: Ein guter Freund interessiert sich für gute Freunde.

Wieviele Verkäufer sind in Ihrem Team, die mehr als einen ihrer Kunden schon mal gefragt haben: Darf ich mal Ihre Fertigung sehen? Kann ich mir mal Ihre Produktpalette ansehen? Nichts bindet Kunden stärker, als wenn sie spüren, daß sich jemand für ihre kleine Welt interessiert. Und zwar ständig. Und mitreden kann.

Natürlich liegt die mangelnde Kundenpflege auch am Briefing der Verkäufer. Sie werden gefragt: Was bringt der Kunde? Wieviel könnte er noch bringen? So lernen sie, daß Kundenpflege nicht gefragt ist. Gemacht wird, was nachgefragt wird. Deshalb fragen beziehungsorientierte Verkaufsleiter

ihre Verkäufer ständig: Weißt du überhaupt, was der Kunde macht? Welche Produkte hat er? Welche Perspektiven? Was macht sein Markt? Was ist er für ein Mensch? Welche Sorgen hat er?

Ausgezeichnete und vor allem großflächige Kundenbindung erreichen auch Erfa-Gruppen, wie sie zum Beispiel große Handelszulieferer oder Zulieferer für Augenärzte organisieren. Nichts interessiert Menschen so sehr wie die Erfahrung anderer Menschen. Natürlich will das organisiert sein und die Verkäufer sollten etwas moderieren können. Aber das zahlt sich aus, wie alle Maßnahmen zur Potentialausschöpfung bei Altkunden. Wenigstens mit 5 bis 15 Prozent Mehrumsatz.

 

Stammkundenpflege

Bei krisengeschüttelten Verkaufsmannschaften sieht die Stammkundenpflege überspitzt formuliert so aus: Man wartet, bis der nächste Auftrag kommt. Springt ein Stammkunde ab, kriegt man das erst mit, nachdem er abgesprungen ist. In krisenfesten Teams pflegen die Verkäufer – weil der Verkaufsleiter sie darauf drillt! –auch und gerade zu Stammkunden permanenten Kontakt. Sie warten nicht, bis er abspringt – sie pflegen ihn permanent, damit er es nicht tut. Sie warten nicht auf Aufträge, sie initiieren sie und verkaufen breitbandig: Alles, was der Kunde brauchen könnte wird präsentiert und angeboten – nicht nur das, was er immer bestellt. Außerdem haben sie ständig den Finger am Puls des Kunden und erkennen Abwanderungstendenzen noch bevor der Kunde selbst sie erkennt. Wie intensiv werden Ihre Stammkunden kontaktiert? Reicht das?

 

ABC-Kunden gibt es nicht

Die gängige ABC-Kategorisierung vernichtet Umsatz, weil sie die Absatzchancen bei B- und C-Kunden beschneidet. Der Verkäufer denkt sich: „A wird besucht, B wird antelefoniert, bei C läuft eh‘ nix.“ So verschenkt man Umsatz. Potential ist überall. Deshalb ist es besser, man kategorisiert nach Umsatzkunden (großes Volumen, relativ kleiner DB), Potentialkunden (großer DB, relativ kleines Volumen, ausbaufähig) und strategischen Kunden (können mittel- oder langfristig zu Umsatzkunden entwickelt werden). Damit wird jedem Verkäufer sofort klar, wie man die Kunden behandeln muß: nicht liegenlassen, sonder ausbauen.  Verschwenderisch ist auch die enge Auslegung des Pareto-Prinzips: „Mit 20 Prozent meiner Kunden mache ich 80 Prozent Umsatz.“ Und was ist mit dem Deckungsbeitrag (DB)? Wer eine gesunde Mischung der einzelnen Kundenkategorien will, darf sich nicht nur auf die 20 Prozent DB-schwachen Umsatzbringer konzentrieren. Aber das muß ein Verkaufsleiter dem Verkäufer erst mal sagen. Am besten täglich.

Wenn der Verkäufer Kunden aufbauen soll, muß der Verkaufsleiter ihm bei der Umsetzung der Aufbaustrategien helfen. Man kann fast jeden Kunden zum Umsatz- oder Potentialkunden aufbauen, sofern man vorher sein Potential abklärt: Wie weit ist er entwicklungsfähig? Manche Verkaufsleiter gehen weiter: Sie geben sich nicht mit dem momentanen Potential des Kunden zufrieden. Sie bauen es aus. Sie geben dem Kunden aktive Entwicklungshilfe in Form von strategischer Beratung oder konkreten Verkaufshilfen für seine Produkte, damit er sich zum Großkunden entwickelt. Etliche Verkaufsleiter haben inzwischen die Berater- und Trainerausbildung, die sie zu dieser Beratungstätigkeit qualifiziert.

 

Vertragliche Bindung

Kunden, die bei jedem Sonderangebot die Bezugsquelle wechseln, sind kein Schicksal. Sie können gebunden werden. Zur Kundenbindung ungeeignet sind: Preisausschreiben, Rabattkriege und andere kurzfristige Mittel. Diese Instrumente binden nicht wirklich. Die Kunden wechseln trotzdem. Rabatte binden nicht. Verträge binden, speziell Abnahmeverträge.

Der Abnahmevertrag funktioniert simpel: Wenn der Kunde eine bestimmte, realistische, aber gleichzeitig lohnend große Jahresmenge abnimmt, bekommt er eine festgelegte Rückvergütung, mit der er besser fährt, als wenn er ständig die Sonderangebote der Konkurrenz aufpickt. Sobald er diesen Vorteil selber nachrechnen kann, bleibt er treu. Weil sich Treue für ihn rechnet – und für Sie auch. Um einen für beide Seiten lohnenden Abnahmevertrag aufzustellen, muß man lediglich rechnen können: mit den zu erwartenden Sonderangeboten des Mitbewerbs, mit der größtmöglichen Menge, die der Kunde gerade noch abnehmen kann und mit der Rückvergütung, die einen besser dastehen läßt, als wenn man jedes Sonderangebot kontert oder den Kunden ganz verliert.

Verwandte Instrumente der Kundenbindung sind Service-, Wartungs- und Betreuungsverträge. Auch sie binden Kunden ans Unternehmen, ohne daß man ständig in kurzatmige Kundenbindungsaktivitäten investieren müßte. Natürlich akzeptiert nicht jeder Kunde einen Abnahmevertrag. Aber wenn Sie von zehn Kunden nur fünf davon überzeugen können, haben Sie für diese fünf eine Umsatzgarantie.    

 

Vertriebscontrolling

Krisenkompetenz heißt Vertriebscontrolling. In guten Zeiten glauben viele, auf ein gut funktionierendes Controlling verzichten zu können. In Krisenzeiten glaubt das keiner mehr. Vertriebs- und Verkaufsleiter mit funktionierendem Controlling senken ihre Kosten schneller und deutlicher als der Mitbewerb. Sie erreichen ihre Vertriebsziele auch und gerade in der Krise. Denn das Controlling sorgt dafür, dass der Verkauf kostenoptimal verläuft und dass die Verkäufer alle nötigen Zahlen, Daten und Fakten kennen, hinter denen sich ungenutzte Auftragspotenziale verstecken – denn diese retten aus der Krise! Eines dieser Potenziale ist die Kundenzufriedenheit. Viele Vertriebs- und Verkaufsleiter wissen nicht, wie unzufrieden ihre Kunden mit ihnen sind – weil das Controlling schläft oder nicht funktioniert. Wissen Sie, wo Ihre Kunden unzufrieden mit Ihnen sind? Was tun Sie dagegen?

 

Völlig missverstanden

Vertriebscontrolling ist nicht kompliziert. Wenn es kompliziert wäre, würde es nicht funktionieren. Und tatsächlich funktioniert es in vielen Unternehmen auch nicht. Nicht, weil Vertriebscontrolling kompliziert ist, sondern weil es kompliziert gemacht wird. Wenn Sie möchten, dass Ihr Vertriebscontrolling funktioniert, müssen Sie es einfach nur einfacher machen. Denn Vertriebscontrolling dreht sich letztendlich um ganz einfache Fragen wie: Wo liegen noch ungenutzte Umsatzpotenziale? Wie wird Kundenzufriedenheit gemessen? Welche Berichte werden worüber wie verfasst? Diese Fragen sind simpel genug. Ein erfahrener Vertriebs- oder Verkaufsleiter sieht auf den ersten Blick, welche Umsatz-, respektive Kosteneinsparungspotenziale sich dahinter verbergen. Diese brachliegenden Potenziale finden Sie hauptsächlich in zwölf Kernbereichen, die wir im Folgenden im Überblick betrachten.

 

Berichtswesen

Jeder Vertriebs- und Verkaufsleiter weiß, dass in den Besuchsberichten bares Geld steckt. Das Problem ist nur: Viele Kollegen schaffen es nicht, diese Geldquelle zum Sprudeln zu bringen. In ihrem Vertrieb ist das Berichtswesen an der eingesetzten Software orientiert: Gemacht wird, was das System verlangt oder zulässt. Das ist meist nicht das, was gebraucht oder von den Verkäufern akzeptiert und gemacht wird. Kollegen, bei denen das Berichtswesen funktioniert, haben ihr System erst an ihre Branche, dann an die Berichtserfordernisse im eigenen Unternehmen angepasst. Sie haben es außer dem an ihre Verkaufsmannschaft angepasst: Manches Team ist hoch entwickelt und würde sich daher von den üblichen Berichtssystemen stranguliert fühlen. Andere Teams benötigen eine Führung „am kurzen Zügel“ – entsprechend muss das System gestaltet sein. Viele Vertriebs- und Verkaufsleiter beachten diese Unterscheidung nicht und strangulieren ihr Team per Berichtswesen oder lassen die Mäuse auf den Tischen tanzen. Deshalb richtet das Berichtswesen in vielen Unternehmen großen Schaden an: Es vernichtet Umsatz – ohne dass die meisten Führungskräfte wüssten, woran das liegt. Wissen Sie’s? Fördert Ihr Berichtswesen Umsatz oder behindert es ihn?

 

Angebotswesen

In den meisten Vertrieben ist das Angebotswesen viel zu wenig strukturiert. Es gibt keine oder nur eine in wenigen Fällen brauchbare Archivierung von Angeboten und so gut wie keine Standardisierung und Automatisierung von Angeboten und Auftragsbestätigungen: Die Innendienstmannschaft erfindet also bei jedem Angebot das Rad neu. Was das kostet! Ein Mittelständler in der Nähe von Ulm halbierte seine Personalkosten im Innendienst, nachdem er sein Angebotswesen standardisiert hatte.

Darüber hinaus fehlt im Innendienst meist der Überblick. Es ist oft noch nicht einmal bekannt, wie viele Angebote zur Zeit draußen sind, wie hoch die Umwandlungsquote und der daraus zu erwartende Umsatz ist. Der Vertrieb ist quasi im Blindflug unterwegs: Da man die Umwandlungsquote nicht kennt oder nicht beachtet, stecken die Mitarbeiter oft die meiste Zeit in Angebote mit lächerlich geringer Quote – während die garantierten Umsatzbringer zwischen Tür und Angel abgefertigt werden. Wer sich das leisten kann, braucht keine Konkurrenz – er ruiniert sich selber. Was ebenfalls auffällt: Die meisten Angebote erfüllen noch nicht einmal die grundlegendsten rechtlichen Erfordernisse – clevere Kunden wissen das auszunutzen. Ist Ihr Angebotswesen optimal standardisiert? Was können Sie tun, damit es das wird? 

 

Kundenzufriedenheit

Kundencontrolling ist so einfach, dass es die meisten Vertriebs- und Verkaufsleiter nicht beherrschen. Was könnte einfacher sein, als zum Beispiel jeder Auslieferung einen kleinen Fragebogen zur Kundenzufriedenheit beizulegen? Die meisten Vertriebs- und Verkaufsleiter schaffen das nicht oder versenden Fragebögen, welche beim Kunden nur zwei Reaktionen auslösen: Ärger oder Lachen. Jene Vertriebs- und Verkaufsleiter, die diese einfache Übung schaffen, berichten a) von Rückmeldungen, welche baren Umsatz bringen und Kosten sparen und b) von glänzenden Werten bei der Kundenzufriedenheit. In den meisten Vertrieben ist noch nicht einmal geregelt, wie Kundenzufriedenheit überhaupt gemessen wird. Das führt dazu, dass die Kundenzufriedenheit regelmäßig schöngerechnet wird. Dadurch wird der Verkauf so selbstzufrieden, dass die Kunden irgendwann scharenweise zum Mitbewerb überlaufen. Warum? Weil das Vertriebscontrolling es versäumt hat, korrekt zu rechnen. Rechnet Ihr Controlling richtig? Was können Sie veranlassen, damit richtig gerechnet wird?

 

Gebietsplanung

Jeder Vertrieb hat Verkaufsgebiete – doch die wenigsten haben eine Strategie zur Gebietserschließung. Deshalb reisen die Verkäufer durch die Gegend, wie sie gerade Lust und Laune haben. Von systematischer Gebietserschließung keine Rede. Noch nicht einmal die strategischen Grundfragen sind geklärt, zum Beispiel: Konzentrieren wir uns auf lukrative Schlüsselkunden oder streben wir eine großflächige Abdeckung an? Wenn die meisten Vertriebe keine Gebietsstrategien haben, was haben sie dann? Stammtischparolen: „Wir brauchen mehr Umsatz!“ Dabei ist der Zusammenhang so einfach: Vertriebe mit Gebietsstrategien machen mehr Umsatz. Wie lauten Ihre Strategien für die einzelnen Gebiete? Wann werden Sie sie formulieren, respektive überarbeiten?

 

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung ist ein weißer Fleck auf der Landkarte der meisten Vertriebe. Lässt der Umsatz zu wünschen übrig, zwangsbeglückt man die Verkäufer mit einem Seminar. Dass dies nichts bringt, haben einige Vertriebs- und Verkaufsleiter noch nicht mitbekommen. Deshalb arbeiten professionelle Vertriebs- und Verkaufsleiter mit Personalentwicklungsprogrammen und leistungsorientierten Stellenbeschreibungen, deren Einhaltung vom Controlling überwacht wird. Sie arbeiten mit Leistungsvorgaben und -beurteilungen. Die meisten Vertriebs- und Verkaufsleiter wissen noch nicht einmal, wie Leistungsbeurteilungen funktionieren. Warum nicht? Weil viele keine oder keine ausreichende Ausbildung genossen. Eine gute Vertriebs- und Verkaufsleiterausbildung vermittelt eben auch die Grundzüge der Personalentwicklung. Haben Sie eine solche Ausbildung genossen? Wann holen Sie das nach?

 

Projektmanagement

Wenn der Vertrieb Projekte wie zum Beispiel Dienstleistungs-, Produkteinführungen oder Gebietsrestrukturierungen anstößt, lachen sich Projektmanager aus dem eigenen Unternehmen meist kaputt. Von professionellem Projektmanagement keine Spur. Da geht es drunter und drüber, da regiert das Chaos. Da liegen zur Produkteinführung die Muster vor – doch die Prospekte fehlen. Oder die Prospekte liegen vor, doch man hat die Verkäufer zu schulen „vergessen“. Das ist nicht nur kostentreibend und umsatzvernichtend, das ist in vielen Fällen ganz einfach peinlich. Vertriebs- und Verkaufsleiter haben auch deshalb oft so einen schweren Stand gegenüber der Geschäftsleitung, weil diese nur zu gut sieht, wie amateurhaft die Vertriebsprojekte ablaufen – im Vergleich zum Standard der Professionalität im Restunternehmen. Ein professionell geführter Vertrieb hat ein professionelles Projektmanagement und Projektcontrolling. Haben Sie eines? Wann führen Sie es ein?

 

Vorschlagswesen

Verkäufer haben viele verrückte Ideen. Manchmal haben sie auch gute, umsatzbringende und kostensparende Ideen. Leider wird selten was daraus, weil die meisten Ideen hängenbleiben. Wer es sich leisten kann, auf diesen Umsatz zu verzichten ... Wer es sich nicht leisten kann, implementiert ein Vorschlagswesen und  controllt es vor allem. Denn die meisten Unternehmen haben ein alteingeführtes Vorschlagswesen, das seit Jahren nicht mehr funktioniert, weil es nicht controllt wurde: Wieviel Vorschläge laufen pro Jahr und Mitarbeiter ein? Wie groß ist die Durchlaufsdauer? Wie hoch ist die Quote der positiven Bescheide und was wurde aus den Vorschlägen? Können Sie diese Fragen für Ihren Führungsbereich beantworten? Was müssen Sie tun, um es zu können?

 

Messe-Management

Die meisten Messen bringen nichts. Nicht, weil die Messen nichts brächten, sondern weil sie nach dem Zufallsprinzip gemanagt werden: „Gehen wir mal hin und schau’mer mal.“ Nicht viel besser ist der fromme Spruch: „Wir müssen Präsenz zeigen!“ Präsenz bringt keine Umsätze. Sonst bräuchten wir keine Verkäufer. Betrachten Sie die wenigen Unternehmen, welche sich auf Messen geradezu mit Aufträgen eindecken, wird Ihnen auf den ersten Blick auffallen, dass diese

-          ihre Messen mit Bedacht aussuchen und nicht einfach hingehen, wo alle hingehen

-          ihren Messebesuch generalstabsmäßig planen, das heißt spezielle Messestrategien für den Verkauf ausarbeiten

-          ihre Verkäufer regelmäßig aufs Messetraining schicken (erst damit bringen sie richtig Umsatz)

-          scharf controllte Vorgaben für die Messe-Nachbearbeitung haben: Bis wann müssen Kundenanfragen von der Messe wie beantwortet sein? (In guten Vertrieben binnen 24 Stunden).

Nicht selten zeigt sich, dass mit einem professionellen Messe-Management der Messeumsatz verdoppelt wird. Wäre das was für Sie? Wann fangen Sie damit an?

 

Aktionsprogramme

Aktionen werden in den meisten Vertrieben nach dem Prinzip „Machen wir mal!“ losgetreten. In Vertrieben mit Vertriebscontrolling stellt man sich dagegen die Fragen: Welche Produkte wollen wir forcieren? Wo setzen wir Schwerpunkte? Welche Zielgruppen werden schwerpunktmäßig mit Aktionen bedacht? An welchen Zielgrößen wird der Aktionserfolg gemessen? Wie sind die Zielvorgaben? Welche Aktionen erweisen sich in der Langzeitbetrachtung als rentabel und welche knallen lediglich laut – aber fressen nur Geld? Sie kennen die Antworten auf alle diese Fragen? Glückwunsch zu Ihrem Vertriebscontrolling.

 

Gehaltsregelung

Verkäufer werden mit ihrem Gehalt zum Verkaufen animiert. Aber animiert ihr Gehalt sie auch dazu, strategisch korrekt zu verkaufen? Meist nein. Ein Werkzeughersteller im Norden Deutschlands appelliert seit zwei Jahren mit zunehmender Verzweiflung an seine Verkäufer, doch mehr Neukunden zu akquirieren. Der Vertriebsleiter verspricht dies auch immer wieder – obwohl jeder Verkäufer weiß, dass die Provisionen so geregelt sind, dass jeder, der zeitintensive Neukunden akquiriert, quasi bestraft wird. Solange das so ist, akquiriert kein Verkäufer Neukunden, es sei denn „es ergibt sich“. Inzwischen munkelt man von Übernahme oder Fusion. Und alles nur, weil das Vertriebscontrolling es nicht schafft, die Verkäufer strategieorientiert zu entlohnen. Schafft es Ihres? Was können Sie veranlassen, damit es das tu?

 

Vertriebsstrategie

Die meisten Vertriebe haben nicht nur keine Gebietsstrategie, sie haben überhaupt keine Vertriebsstrategie. Und wenn sie eine haben, dann ist sie entweder so weltfremd, dass sich ohnehin kein Verkäufer danach richtet. Oder sie ist so strangulativ, dass der Verkauf damit nicht mehr auf Marktbewegungen reagieren kann. Oft vernichtet die Strategie sogar Umsatz: „Solche Aufträge machen wir nicht!“, ist ein Standardsatz vieler Vertriebs- und Verkaufsleiter. Addiert ein cleverer Controller übers Jahr diese Aussagen hoch, kommt oft ein Umsatz nahe dem zweistelligen Prozentbereich heraus. Warum? Weil die Vertriebs- und Verkaufsleiter nach Gutdünken, nicht nach einer controllten Strategie Aufträge absagen, das heißt, sich selbst um den eigenen Umsatz bringen. Eine strategische Meisterleistung. Wie lautet Ihre Vertriebsstrategie?

 

Aktionismus

Auffallend an vielen Vertriebs- und Verkaufsleitern ist ihr extremes Stressniveau. Sie eilen von einem Feuerlöscheinsatz zum nächsten. Viele Vertriebs- und Verkaufsleiter meinen, dass sie immens wichtig wirken, wenn sie wie ein Wiesel mit brennendem Fell durch den Vertrieb hetzen. Dabei wirkt dieser Aktionismus nicht wichtig, sondern unprofessionell: Wer hetzt, kann nicht controllen. Das Schönste am Controlling ist: Vertriebscontrolling erlöst Sie von diesem stressigen Aktionismus. Weil Sie mit einem guten Controlling ständig den absoluten Überblick über alles haben, können Sie sich um die wirklich wichtigen Dinge kümmern.

Mit einem guten Controlling werden auch Abläufe und Missstände im Vertrieb beherrschbar, die vorher völlig außer Kontrolle geraten waren. Selbstverständlich belasten sich die wenigen Vertriebs- und Verkaufsleiter, die über ein funktionierendes Vertriebscontrolling verfügen, nicht mit der zusätzlichen Controllingarbeit. Sie delegieren diese einem jungen Vertriebscontroller. Dieser entlastet sie von der lästigen Dateiverwaltung und Datenpflege. Damit sie die Hände freihaben für ihre eigentliche Aufgabe: Das Schiff zu steuern. Professionell denkende Vertriebs- und Verkaufsleiter können ihr Vertriebscontrolling delegieren. Können Sie’s?

 

Schnittstelle Innendienst

Die Dauerfehde zwischen Innen- und Außendienst ist aktenkundig. Was viele nicht wissen: In krisenfesten Unternehmen ist diese Schnittstelle nahezu konfliktfrei. Wie ist das bei Ihnen? Funktioniert die Abwicklung der Aufträge im Innendienst? Funktioniert das Zusammenspiel zwischen Außen- und Innendienst? Wie gut? Das heißt: Welche Reibungsverluste können Sie noch eliminieren oder zumindest minimieren? Stellt der Innendienst dem Außendienst bürokratische Fallen? Oder zählt auch für den Innendienst nur das, was Umsatz macht? Wenn nicht – wie können Sie das ändern?

 

Profit-Center-Denken

Vertriebs- und Verkaufsleiter, die auch in der herrschenden Krise erfolgreich sind, denken nicht nur wie Vertriebs- und Verkaufsleiter, sondern auch wie Profit-Center-Leiter. Sie denken immer daran, dass ihr Bereich vor allem wirtschaftlich sein muss, dass ein Ertrag erwirtschaftet werden muss, dass die verursachten Kosten immer durch ausreichend Umsatz gedeckt werden müssen. Vor allem sorgen sie dafür, dass ihre Mitarbeiter diese Denke teilen. Ein guter Verkäufer macht das von alleine: Wenn sein Umsatz nach unten geht, ärgert er sich und legt sich doppelt ins Zeug. Denn er ist ehrgeizig. Den Durchschnittsverkäufer juckt das wenig. Er kann auch mal eine Zeit mit geringerem Umsatz leben. Sie kennen solche Pappenheimer? Dann regen Sie sich nicht nur über sie auf, sondern bringen Sie ihnen das fehlende unternehmerische Denken bei. Sie müssen es ja nicht gleich so hart formulieren wie einer unserer Seminarteilnehmer, der zu einem Verkäufer sagte: „Wenn Sie nicht schleunigst Ihren Umsatz wieder hochfahren, spielen Sie nicht mal Ihre Kosten ein – und Sozialfälle kann sich unser Unternehmen nicht leisten!“

 

Präsentieren Sie richtig

Es überrascht, wie viele Umsatzpotenziale selbst im Konjunkturabschwung nicht genutzt werden; zum Beispiel die Präsentation:

-          Wie präsentiert sich Ihr Unternehmen nach außen? Reicht die Präsentation in Quantität und Qualität, um die gewünschte Marktwirkung zu erzielen?

-          Wie werden die eigenen Produkte und Dienstleistungen präsentiert? Überzeugend und ausreichend oder eher lieblos und zu wenig intensiv?

-          Wie präsentieren sich die Verkäufer? Zu Produkt, Unternehmen und Zielgruppen passend oder eher daneben?

Dass so viele Unternehmen, Produkte und Verkäufer sich unterrepräsentieren oder einfach schlecht repräsentieren, liegt auch daran, dass man in guten Zeiten kaum auf die Präsentation nach außen geachtet hat. Es lief auch so. Jetzt läuft es nicht mehr von allein. Jetzt ist der beste Zeitpunkt, den eigenen Auftritt zu verbessern.

 

Verhältnis zur Geschäftsleitung

An Vertriebs- und Verkaufsleitern, denen es selbst jetzt noch gut bis glänzend geht, fällt auf, dass sie ein gutes bis ausgezeichnetes Verhältnis zu ihrem Geschäftsführer und zur Geschäftsleitung haben. Viele Vertriebs- und Verkaufsleiter haben das nicht. Sie sind der Spielball der Geschäftsleitung oder der Sündenbock des Betriebs. Das merken ihre Verkäufer natürlich und reagieren mit gedämpftem Engagement und reduzierter Leistung. Immerhin kann man den Vertriebs- oder Verkaufsleiter nicht ernst nehmen, wenn die Geschäftsleitung scheinbar alles mit ihm machen kann. Außerdem kann er sich dann meist auch nicht vor seine Verkäufer stellen, ihnen den Rücken frei halten. Das demotiviert und behindert noch weiter und treibt dadurch die Leistung der Verkäufer weiter in den Keller. Oder es regt die Verkäufer dazu an, die Geschäftsleitung gegen die Vertriebsleitung auszuspielen.

Kommen Sie gut mit Ihrem Geschäftsführer aus? Arbeiten Sie problemlos mit ihm zusammen? Finden Sie ihn richtig sympathisch? Drei Fragen, eine Antwort: Nein. In den letzten zehn Jahren war unser Beraterteam in Hunderten von Unternehmen. In jedem einzelnen gab es Krach zwischen Geschäftsführer oder Vorstand und Vertriebs- oder Verkaufsleiter.

 

Der Leidensdruck ist enorm

Die Probleme reichen von der leichten Verstimmung über lästige Machtspielchen bis zu kriegsähnlichen Zuständen. Allen Konflikten gemein ist: Sie sind chronisch. Vertriebs- und Verkaufsleiter leiden darunter. Sie leiden umso stärker, je schlechter ihre Situation am Arbeitsmarkt ist: Sie sind meist nicht mehr die Jüngsten, finden kaum mehr einen neuen Job, sind also dem Geschäftsführer quasi ausgeliefert. Wie verzweifelt die Lage ist, merken wir, wenn wir Unternehmen bei der Bewerberauswahl beraten und sich auf die Ausschreibung einer einfachen Verkäuferstelle ein halbes Dutzend Verkaufsleiter bewerben. So hoch ist ihr Leidensdruck im alten Job, dass sie sogar diesen Abstieg auf sich nähmen (wenn sie genommen würden, was nicht passiert). Es gibt eine Menge Anlässe, bei denen der Geschäftsführer dem Vertriebs- oder Verkaufsleiter in die Suppe spuckt. Betrachten wir zwölf der häufigsten Anlässe, damit Sie sie ausräumen und wieder in Ruhe arbeiten können. Das ist möglich? Aber sicher doch.

 

Wer stellt die Verkäufer ein? Sie oder der Geschäftsführer?

Man sollte meinen, dass der Vertriebs- oder Verkaufsleiter für die Auswahl neuer Verkäufer zuständig ist. Weit gefehlt. Viele Geschäftsführer mäkeln ständig an der Einstellungspraxis ihres Vertriebs- oder Verkaufsleiters herum. So ist zum Beispiel der Verkaufsleiter eines Textilunternehmens eher ein menschlicher Typ, der viel Wert auf die emotionale Seite des Verkaufs legt. Sein Geschäftsführer fordert dagegen ständig von den Verkäufern, dass diese „sich stärker an Zahlen, Daten, Fakten orientieren!“ Warum? Weil er selbst eher ein kühler Rechner ist, der sich lieber an Zahlen, Daten, Fakten orientiert. Also mischt er sich ständig in die Einstellungspraxis seines Verkaufsleiter ein. Wenn es Ihnen ähnlich ergeht – was können Sie tun?

Reden Sie mit Ihrem Geschäftsführer. Und zwar nicht darüber, dass er sich gefälligst aus Ihren Angelegenheiten raushalten soll. Dass solche Appelle nichts nützen, wissen Sie (hoffentlich) inzwischen. Reden Sie lieber über das Teamprofil Ihres Verkaufsteams: Wie soll unser Verkaufsteam aussehen? Was muss unser Vorbildverkäufer mitbringen? Wie soll unser Team zusammengesetzt sein? Welche Verkäufertypen sollen in welchem Verhältnis eingestellt werden? Sie werden erleben: Wird diese Diskussion endlich geführt, enden jahrelange Streitereien oft in wenigen Stunden. Denn es liegt nicht daran, dass der Geschäftsführer Ihnen ständig in die Suppe spucken möchte. Es liegt ganz einfach daran, dass keinem so richtig klar ist, welche Verkäufer denn nun bevorzugt eingestellt werden sollen. Wenn der Konflikt stark verhärtet ist, unterstützt Sie bei dieser Klärung ein externer Moderator mit Vertriebserfahrung.

 

Wenn Ihr Geschäftsführer Mücken aufbläst

Ein ständiger Vorwurf vieler Geschäftsführer in Richtung Vertriebs- oder Verkaufsleiter ist: „Sie verschließen die Augen vor den Problemen!“ Als Beispiele führen die Geschäftsführer meist Mücken an, die sie aus fragwürdigen Quellen aufgeschnappt und dann zu Elefanten aufgeblasen haben. Der Vertriebsleiter eines Bürobedarf-Großhändlers sagt: „Mein Geschäftsführer geht mir sowas von auf den Keks. Überall sieht er nur Probleme!“ Dabei sind die Geschäftsführer meist selbst schuld an der Misere. Gesteht nämlich ein Vertriebs- oder Verkaufsleiter tatsächlich mal konkrete Probleme im Vertrieb ein, muss er befürchten, dass ihm der Kopf gewaschen wird. Das ist verrückt: Der Geschäftsführer erwartet, dass sein Vertriebsleiter Probleme artikuliert, damit er ihn bestrafen kann, wenn er es tatsächlich tut!

Das Problem ist zugleich die Lösung: Wenn Sie nicht ausreichend Sicherheit verspüren, um offen über Probleme reden zu können, dann machen Sie Ihren Geschäftsführer (vorwurfsfrei!) darauf aufmerksam: „Wenn ich ein Problem diskutieren möchte, möchte ich keine Vorwürfe, sondern Vorschläge hören. Glauben Sie, das ist machbar?“ Damit ist der Schwarze Peter beim Geschäftsführer. Macht er einen Schritt auf Sie zu, können Sie dasselbe tun. Schafft er das nicht, tun Sie sich wenigstens selbst einen Gefallen: Versorgen Sie sich mit einer Handvoll professioneller Problemlösungsstrategien. Aus unserer Beratungserfahrung wissen wir: Viele Vertriebs- und Verkaufsleiter haben tatsächlich eine Neigung, Probleme unter den Teppich zu kehren, weil ihnen das nötige Handwerkszeug für die Problemlösung fehlt. Eine gute Vertriebs- und Verkaufsleiter-Ausbildung vermittelt übrigens dieses Handwerkszeug.

 

Ihr Geschäftsführer weiß nicht, was er will

Sie kennen das sicher: Morgens will der Geschäftsführer „Mehr Umsatz!“, wofür Sie unter anderem die Rabatte lockern müssten. Nachmittags will er „Mehr Ertrag!“, was Rabattrestriktionen bedeuten würde. Dieses ständige Hickhack bringt Vertriebsleiter irgendwann zum Schluss: „Der Geschäftsführer hat doch keine Ahnung, was er will!“

Die Lösung liegt auf der Hand: Setzen Sie sich zusammen und formulieren Sie eine klare, verbindliche und vor allem schriftlich fixierte Vertriebsstrategie. Das setzt voraus, dass Sie bei Belangen der Unternehmensstrategie mitreden können. Die meisten Vertriebs- und Verkaufsleiter können das leider nicht. Wenn wir Vertriebsleitern in Seminaren zum Beispiel die Aufgabe stellen, die Auswirkungen einer Erhöhung eines 14-tägigen Skontos von 2% auf 3% zu diskutieren, sitzen die meisten mit offenem Mund da. Sie können es nicht. Sie sind regelrecht schockiert, wenn sie erfahren, dass die Skontoerhöhung einer Erhöhung des effektiven Jahreszinses von 48% auf 72% gleichkommt. So viel bekommen Sie bei keiner Bank! Warum können die meisten Vertriebs- und Verkaufsleiter so wenig bei unternehmerischen Belangen mitreden? Weil sie meist Fachexperten sind, die aufgrund hervorragender Umsätze zum Verkaufsleiter befördert wurden und als einzige Vorbereitung auf ihren neuen Job eine Verkaufsleiter-Ausbildung bekamen, bei der viel über theoretische Dinge, aber wenig über die tägliche, praktische Seite der unternehmerischen Aufgaben eines Vertriebs- und Verkaufsleiters geredet wurde.

 

Jacke ist näher als Hose

Weil Vertriebs- und Verkaufsleiter selten unternehmerisch zu denken gelernt haben, schädigen sie ungewollt ihr Unternehmen. So geben zum Beispiel viele Verkäufer in Autohäusern statt Rabatt dem Kunden einen Satz Reifen oder den ersten Kundendienst kostenlos – der Rabatt würde die Provision schmälern, doch die Reifen bezahlt ja „die Firma“. Der Verkäufer bereichert sich damit auf Kosten seines eigenen Unternehmens – und auf Kosten seines Verkaufsleiters, der die Abreibung dafür abbekommt. Dabei kann er kaum etwas dafür. Wenn eine Firma möchte, dass ihre Vertriebs- und Verkaufsleiter sich an unternehmerischen Größen orientieren, sollte sie sie auch danach bezahlen. Drängen Sie darauf, wenn Ihnen der Geschäftsführer das nächste Mal vorwirft, nicht unternehmerisch zu denken.

 

Knackpunkt Business-Etikette

Viele Geschäftsführer haben rein menschlich eine schlechte Meinung von ihrem Vertriebs- oder Verkaufsleiter. Neulich sagte der Geschäftsführer eines Chemieunternehmens über seinen Verkaufsleiter: „Er hat keine Tischmanieren. Und mit sowas muss man nun zusammenarbeiten.“ Eine spießbürgerliche Reaktion? Nein, der Regelfall. Geschäftsführer oder Vorstandsmitglieder verkehren in ganz anderen Kreisen als Verkäufer.

Ein Vertriebs- oder Verkaufsleiter kennt sich in dieser neuen Welt nicht aus und benimmt sich darin zwangsläufig daneben – mit schlimmen Folgen für Image und Arbeitsbeziehung. Was nützt Ihre ganze Fachkompetenz, wenn Sie menschlich nicht akzeptiert werden? In guten Vertriebs- und Verkaufsleiter-Ausbildungen werden Sie auch auf diese neue Welt vorbereitet. Im akuten Fall hilft Coaching weiter. Zur Not tut’s auch die Autodidaktik (es gibt genug Ratgeber für Business-Etikette).

 

Zwei auf dem Ego-Trip

Mit dem Geschäftsführer und dem Vertriebs- oder Verkaufsleiter treffen zwei starke Persönlichkeiten aufeinander. Beide sind es gewohnt, sich durchzusetzen. Keiner steckt gerne zurück. Das ergibt automatisch Reibungen und Rückschlagspiele: Gewinnt beim einen Mal der Geschäftsführer, überlegt sich der Vertriebs- oder Verkaufsleiter wie er’s beim nächsten Mal dem Geschäftsführer heimzahlen kann. Zahlt er’s ihm zurück, wird der Geschäftsführer zum Rückschläger, der nun seinerseits den nächsten Zug plant. Ein munteres Spielchen, das in vielen Unternehmen seit Jahren läuft und bei dem beide verlieren: Nerven, Ansehen, Gesundheit, Erfolg und Zufriedenheit. Die Lösung liegt auf der Hand: Beide müssen besser miteinander umgehen lernen. Doch wie lernt man das? Indem jeder sich selbst besser kennenlernt. Fragen Sie sich: Wie reagiere ich in welchen Situationen? Warum raste ich in bestimmten Situationen regelmäßig aus und versuche, den anderen in die Pfanne zu hauen? Mit Hilfe dieser Selbstreflexion entwickeln Sie ausreichend Flexibilität, um beim nächsten Mal nicht verbal draufzuhauen, sondern ihre Ziele konzilianter zu erreichen.

 

Familienklüngel

Die Vertriebs- und Verkaufsleiter in Familienunternehmen leiden unter einer besonderen Belastung. Berichtet der Vertriebsleiter eines Nahrungsmittelherstellers: „Einige Verkäufer sind mit dem Juniorchef verwandt. Wenn ich einen von ihnen rannehme, habe ich tags darauf den Chef am Hals!“ Das ist noch nicht einmal das Schlimmste. Viele Kunden kennen den Chef noch „von früher her“ und vereinbaren Nebenabsprachen mit ihm, von denen der Verkaufsleiter erst „hintenrum“ erfährt. Unser Tipp: Bevor Sie sich zum Vertriebs- oder Verkaufsleiter befördern lassen, schauen Sie sich die Firmenkultur genau an. Falls Sie schon Ja gesagt haben: Erstellen Sie schnellstmöglich ein Organigramm der informellen Machen- und Seilschaften:

Wer klüngelt mit wem? Wer hat was zu sagen? Wer kann wem in die Suppe spucken? Das ist wie Monopoly: Kennen Sie die Spielregeln, beherrschen Sie das Spiel.

 

Der heimliche Vertriebsleiter

Viele Geschäftsführer halten sich für den besseren Vertriebs- oder Verkaufsleiter. Oder wie die Verkaufsleiterin eines Pharma-Unternehmens sagt: „Unser Chef versteht nichts von der Fertigung, also redet er in den Verkauf herein.“ Er sucht Kundenkontakte über den Kopf seiner Verkaufsleiterin hinweg oder tritt eigenmächtig Verkaufsaktionen los, die das Verkaufsbudget verbrauchen. Was tun? Vereinbaren Sie so lange Gesprächstermine, bis die Kompetenzen klar geregelt sind. Ziehen Sie Grenzen und erziehen Sie Ihren Geschäftsführer per konstruktivem Feedback (auch das können Sie trainieren) dazu, diese zu wahren. Wenn Sie nur lange genug und rhetorisch geschickt genug klare Kompetenzen einfordern, bekommen Sie sie letztendlich auch. Steter Tropfen höhlt den Stein.

 

Schwachpunkt Führungsethos

Der Verkaufsleiter eines Werkzeugbauers sagt zu seinen Verkäufern: „Ich weiß auch nicht, was die da oben sich dabei gedacht haben, aber ab sofort müssen wir für die Reiseberichte diese neuen Formulare benutzen.“ Als der Geschäftsführer das erfährt – und so etwas erfährt er immer – ist er außer sich. Zu recht. Der Verkaufsleiter hat sich nicht wie eine Führungskraft, sondern wie ein Verkäufer benommen. Er steht mehr auf der Seite der Mitarbeiter als auf der Seite seines Unternehmens. Eine Führungskraft tut das nicht. Tut sie es trotzdem, wird sie von den anderen Führungskräften wie ein Verräter behandelt. Wer zum Vertriebs- oder Verkaufsleiter befördert wird, sollte sich schleunigst klar machen, dass die Mitarbeiterinteressen wichtig, die Unternehmensinteressen jedoch künftig wichtiger sind. Wie fühlen Sie sich? Als Oberverkäufer oder als Führungskraft?

 

Die kalte Schulter

Wenn der Geschäftsführer Sie wochenlang nicht empfängt, auf Veranstaltungen schneidet oder Ihnen gar offen droht: „Wenn dies und jenes nicht klappt, steht Ihre Position zur Debatte!“, dann ist klar, dass er Ihnen die kalte Schulter zeigt. Natürlich können Sie sich damit revanchieren, dass Sie sich bei der nächsten Verkäufertagung demonstrativ nicht neben ihn setzen. Aber Sie wissen ja, wie sowas verläuft: Es eskaliert. Wenn Sie eher an einem guten Arbeitsklima interessiert sind: Erhöhen Sie die Kommunikations-Frequenz.

Solche Spielchen kommen nämlich immer nur dann auf, wenn zu wenig miteinander geredet wird. Vereinbaren Sie einen wöchentlichen oder vierzehntäglichen Jour fixe oder initiieren Sie auf der Führungsebene gar eine Teamentwicklung. Wer ausreichend kommuniziert, hat keinen Bedarf an Spielchen.

 

Streitpunkt riskante Aufträge

Möglicherweise hat auch Ihnen Ihr Geschäftsführer schon vorgeworfen: „Sie riskieren die Existenz des Unternehmens (wahlweise den guten Ruf)!“ Warum? Weil Sie einen fetten Auftrag an Land zogen, den der Geschäftsführer nicht fett, sondern riskant fand. Hat der Mann keinen Sinn fürs Geschäft? Hat er. Er hat lediglich eine andere Risikoneigung als Sie. Schließlich hält er den Kopf hin, wenn das unternehmerische Risiko schiefgeht, das Sie ihm aufgehalst haben. Sobald Sie Ihrerseits nach unternehmerischen Erfolgsgrößen bezahlt werden, erlischt das Problem. Dann haben Sie beide dieselbe Risikoneigung. Entweder Sie betreiben die Änderung Ihrer Gehaltsbasis oder Sie antizipieren einfach die geringere Risikoneigung Ihres Geschäftsführers – wenn Sie sich den ständigen Ärger ersparen wollen. Das bedeutet nicht, dass Sie fette Aufträge künftig links liegen lassen müssen. Sie müssen den Geschäftsführer lediglich angemessen darauf vorbereiten.

 

Woher kommen Sie?

Hat Ihnen Ihr Geschäftsführer schon mal vorgeworfen, dass Sie’s nicht bringen? Nörgelt er ständig an Ihnen herum? Das passiert fast allen Vertriebs- und Verkaufsleitern, die von außerhalb des Unternehmens kommen. Warum? Weil sie als der große Star, der ultimative Erfolgsbringer hochgejubelt wurden. Solche überzüchteten Erwartungen kann man nur enttäuschen. Daher der Tipp: Bringen Sie die Erwartungen von Tag Null an auf ein realistisches Niveau herunter. Denselben Ärger, nur aus diametral entgegengesetzten Gründen, hat ein Vertriebs- oder Verkaufsleiter, der aus dem eigenen Unternehmen kommt: Keiner nimmt ihn ernst, weil jeder ihn schon kannte, als er noch ein kleines Licht war. Das beginnt meist beim Geschäftsführer: Nimmt dieser Sie nicht ernst, tut es auch kein anderer. Reden Sie mit ihm. Von Mann zu Mann. Sorgen Sie dafür, dass er Sie ernst nimmt.

 

 

 

 

 

 Aufwand? Nein, Investition

Das alles macht Arbeit? Ja. Sie können es auch bequemer haben und sich weiter mit Ihrem Geschäftsführer oder Vorstand kabbeln.

Was ist Ihnen lieber? Sie fühlen sich noch nicht stark genug, den Stier bei den Hörner zu packen? Dann tanken Sie Stärke. Es gibt genügend Mentoren, Trainer, Coaches und Berater, bei denen Sie tanken können.

 

 Neue Chancen nutzen

Vertriebs- und Verkaufsleiter, deren Verkaufsmannschaft es nicht heraus aus der Krise schafft, machen zur Krisenbewältigung das, was sie immer gemacht haben – nur mehr davon. Sie beackern die Zielgruppen, die sie immer beackert haben; nur intensiver. Sie führen ihre Verkäufer, wie sie sie immer geführt haben; nur mit (noch) mehr Druck. Das ist zwar schön und gut und nötig. Doch krisensichere Vertriebs- und Verkaufsleiter wissen auch: „Wer nur das tut, was er immer tut, kriegt auch nur das, was er immer kriegt.“

 

Sie beschränken sich nicht nur auf die alten Jagdgründe, sondern machen sich auf zu neuen Ufern. Sie suchen, erkunden und erschließen neue Märkte, Zielgruppen, Anwendungen, Produkte, Dienstleistungen, Vertriebswege, ... Dabei bedienen sie sich ganz interessanter Techniken. Eine davon ist zum Beispiel die Tabula-rasa-Technik: Wie würden Sie Ihren Verkauf aufbauen, wenn Sie morgen nochmals von ganz vorne, von Null anfangen könnten? Meist würde man ihn völlig anders gestalten als er derzeit aussieht. Allein schon die Einsicht in all jene Punkte, die Sie heute anders machen würden, gibt Ihnen wertvolle Einsicht in echte Verbesserungspotenziale.

 

Eine andere Technik ist die Marktergänzungs-Technik: Welche Märkte bearbeiten Sie derzeit (auflisten!) und welche kämen noch in Frage? So simpel diese Frage klingt – sobald man sie stellt, kommt man reihenweise auf Märkte, die man bislang schlicht ignoriert oder übersehen hat. Eine dritte Technik ist die Vertriebskanal-Optimierung: Welche Kanäle benutzen Sie bereits? Und welche ungewöhnlichen oder bislang ungedachten Kanäle kämen denn noch in Frage? Eine Menge Unternehmen entdecken zum Beispiel gerade den Direktvertrieb als einen potenten Krisenretter – wenn er sauber auf die alten Kanäle abgestimmt ist und ihnen kein Wasser abgräbt.Es gibt nämlich jede Menge Zielgruppen, die lieber per Mausklick bestellen als in ein Handelsgeschäft zu gehen.

 

Setzen Sie Prioritäten

Sie haben bei den vorangegangenen zehn Punkten jede Menge Potenziale zum Durchstarten entdeckt? Aber Sie können sie nicht nutzen, weil Sie auch noch anderes zu tun haben? So geht es vielen Vertriebs- und Verkaufsleitern. Das Seltsame daran: Vertriebs- und Verkaufsleiter, die derzeit über den Abschwung lachen, geht es nicht so. Sie haben zwar auch genügend operativen Kleinkram und den ganzen Verwaltungsquark zu erledigen – doch sie können Prioritäten setzen. An krisengeschüttelten Vertriebs- und Verkaufsleitern fällt auf, dass sie auch und gerade in der Krise, wie es eine Vertriebssekretärin nannte, „jedem Furz hinterher rennen“. Wer sich derart in den Kleinkram, das Dringende und ins Zweitwichtige verbeißt, darf sich natürlich nicht wundern, dass er beim Wichtigsten auf der Strecke bleibt: dem Aufschwung raus aus der Krise. Was sind Ihre derzeitigen Prioritäten? Entsprechen sie noch den Anforderungen der neuen Marktlage? Wie müssen Sie repriorisieren, damit Sie mehr Zeit und Energie für das eigentlich Wichtige bekommen? Übrigens: Falls Ihre Self-Management-Kompetenz für so eine Priorisierung nicht ausreicht – es gibt wunderbare Selbstmanagement-Trainings.

 

Mitarbeiter qualifizieren

In schlechten Zeiten geht es nur den Guten gut – sind Ihre Mitarbeiter gut? Gut genug für die Krisenbewältigung? Nein? Dann machen Sie sie besser! Krisenbewährte Führungskräfte verfügen über den qualifikatorischen Röntgenblick: Sie können ihre Mitarbeiter richtig einschätzen. Sie können einschätzen, ob und wo sie Defizite haben: beim Know-how, beim Engagement, der Beziehungsfähigkeit, der Grenzstabilität, Einwandsbehandlung, Abschlussstärke, ... Wie steht es um Ihren Röntgenblick? Durchschauen Sie Ihre Mitarbeiter? Verfügen Sie über ein Personalentwicklungskonzept, das die diagnostizierten Defizite behebt, indem es den Mitarbeitern Know-how, Datenbanken, Begleitung, Unterlagen, Schulungen und Trainings anbietet? Übrigens: Schafft es ein Mitarbeiter nicht, eine für die verschärfte Krisensituation ausreichende Qualifizierung zu erlangen, müssen Sie sich langfristig betrachtet von ihm trennen. Sie tun damit ihm und sich selbst einen Gefallen.