Coachinggrundsätze

Was neu ist, muss nicht unbedingt gut sein. In weiten Teilen der Wirtschaft werden derzeit Führungskräfte und Manager auf einen neuen Stuhl gesetzt: Sie sollen in ihrem Führungsbereich so genannte Coachingprozesse auslösen. Ob das überhaupt und generell Sinn macht, mag dahin gestellt sein – Mode und Sinn sind ohnehin zwei Begriffe, die man nicht in einem Satz verwenden kann, ohne sich lächerlich zu machen. Doch was derzeit Führungskräfte frustriert, ihre eigenen Mitarbeiter gegen sie aufbringt und Produktivität vernichtet, sind nicht so sehr die Konstruktionsfehler der propagierten Coachingprozesse, sondern schlicht der Umstand, dass Coaching größtenteils missverstanden und dazu noch falsch angewandt wird.

Was Coaching nicht ist
Die Peinlichkeiten und Produktivitätsverluste, die derzeit durch den fehlgeleiteten Einsatz von Coachingprozessen in der Wirtschaft angerichtet werden, werden schlicht von Unkenntnis verursacht.
So ist zum Beispiel vielen Managern gänzlich unbekannt, dass Coaching
1) auf Freiwilligkeit basiert und daher ein coachender Vorgesetzter nur und erst dann tätig werden darf, wenn er dazu einen Auftrag seines Coachees erhält. Wartet er nicht, lässt der Klient ihn auflaufen, indem er zwar zuhört, sich danach aber wenig darum schert, was im Coaching besprochen wurde.
2) zeitlich befristet und völlig unverbindlich ist: Ob der gecoachte Mitarbeiter danach das tut, was im Coaching besprochen wurde, bleibt allein ihm überlassen. Der Coach hat und nimmt keinerlei Einfluss darauf!
3) generell einflussfrei praktiziert wird. Das heißt, ein professioneller Coach wird niemals auf Entscheidungen und Handlungen eines Coachees direktiv Einfluss nehmen (sonst ist er in der freien Wirtschaft seinen Job und seinen Ruf los).

Möchten Sie das etwa?
Und nun sagen Sie selbst: Möchten Sie das etwa? Möchten Sie Ihre Mitarbeiter erst dann führen, wenn diese Ihnen die Erlaubnis dazu geben, und wenn Sie keinerlei Einfluss auf das nehmen können, was der Mitarbeiter danach tut? Das ist nicht vorstellbar, das ist geradezu undenkbar, das kommt einer völligen Entmachtung des Vorgesetzten gleich. Schon nach wenigen Tagen würde das Chaos in Ihrem Führungsbereich regieren! Da erhebt sich doch die Frage: Wie kann man sich derart in der Wahl seiner Mittel vergreifen? Die Antwort ist simpel: Indem man blind Management-Moden kopiert und indem man es gut meint. Denn der schlimmste Feind von gut ist gut gemeint.

Gut gemeint ist nicht gut gemacht
Führungskräfte, die derzeit irrtümlich auf Coaching setzen, wollen zwar das Richtige, setzen dabei jedoch aufs falsche Pferd. Jede gute Führungskraft möchte, dass ihre Mitarbeiter fit für die Herausforderungen der Märkte und möglichst besser als die des Mitbewerbers sind. Dass sie motiviert, engagiert, leistungsfähig, -willig und kompetent sind und bleiben. Dass sie immer auf dem neuesten Stand der Entwicklung stehen. Wie erreichen das Profis? Dazu müssen Sie nur mal beim FC Bayern vorbeischauen. Wie schafft es der deutsche Rekordmeister, deutsche Rekorde zu brechen? Etwa durch Coaching? Nein, durch Training. Das ist ein kleiner aber feiner Unterschied. Ein Unterschied, der den Unterschied macht.

Training macht Champions
Wie oft trainiert eine Bundesliga-Mannschaft? Ein- bis zweimal im Jahr? Nein, ein- bis zweimal am Tag. Wie oft trainiert eine Kreisliga-Mannschaft? Ein- bis zweimal die Woche. Müssen wir da noch die Frage stellen, woher bundesliga-reife Spitzenleistung kommt? Nein. Das Training macht’s. Wer wie ein Profi trainiert, bringt wie ein Profi Leistung. Spitzenkompetenz ist Trainingssache. So einfach ist das. Das wissen Sie? Das reicht nicht. Spitzenkompetenz ist nicht Wissenssache, sondern Trainingssache.

Training für Leistung
Wenn wir Unternehmen besuchen und beraten, die Bundesliga-Umsätze und -Gewinne machen, dann können Sie Geld darauf verwetten, dass diese auch über ein Bundesliga-Training für alle Mitarbeiter und vor allem Manager verfügen. Spitzenkompetenz ist ohne Spitzentraining weder denk- noch machbar. Denn die Qualität und der Erfolg eines Unternehmens hängt nicht von dessen Produkten oder seiner Kapitalausstattung ab, sondern langfristig einzig und allein von der Qualität seiner Mitarbeiter. Das heißt auch: Die strategische Qualitätssicherung in einem Unternehmen kann eigentlich nur über den Weg der Fort- und Weiterbildung, der Personalentwicklung und des Management Development geschehen.

Was ist Training?
Natürlich möchte jeder Manager Spitzenleistung bringen und auch seine Mitarbeiter dazu führen. Schade nur, dass die wenigsten zu wissen scheinen, wie man das erreicht. Das beginnt schon damit, dass in vielen Unternehmen immer noch Weiterbildung nach dem Bauchladenprinzip und dem System Supermarkt gemacht wird. In Unternehmen mit Spitzenkompetenz gibt es dagegen ausgeklügelte Trainingsprogramme, denen man schon auf den ersten Blick ansieht, dass sie Hand und Fuß haben. In vielen Unternehmen hat die Weiterbildung eindeutig Schlagseite, weil zwar viel Fachschulung, aber kein methodisches Training angeboten wird. Wir stellen das immer wieder schockiert fest, wenn wir Mitarbeitern und Manager die Frage stellen: „Sie kommen um acht zur Arbeit und um halb neun taucht ein ernstes Problem in der Auslieferung aus – wie lösen Sie es?“ Was dann folgt, ist einfach nur peinlich, systemlos und inkompetent. In Unternehmen mit Spitzenkompetenz ist das anders. Da verfügt jeder Mitarbeiter und erst recht jeder Manager über einfache und erprobte Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsmethoden, die schnell, effizient und effektiv wirken. Warum? Weil es trainiert wurde.

Bringt das was?
Für die meisten Trainings gilt: Außer Spesen nix gewesen. Warum? Weil Training nichts bringt? Stimmt – wenn nicht nachgeprüft wird, was es gebracht hat. Hätten Sie an der Schule auch nur eine einzige Englisch-Vokabel gelernt, wenn der Lehrer keinen Test geschrieben hätte? Niemals! In Unternehmen mit Spitzenkompetenz wird oft nicht viel anders trainiert als in anderen Unternehmen. Doch danach prüfen Trainer und Vorgesetzte bei den Teilnehmern nach: Können die das Gelernte auch tatsächlich? Wenden sie es an? Oder ging das zum einen Ohr rein und zum andern raus? In vielen Unternehmen mit Spitzenkompetenz bekommen die Mitarbeiter nach bestandener Transferprüfung einen Trainingspass ausgestellt, vergleichbar mit dem Führerschein. Mit diesem Papier in der Hand, weiß jeder Vorgesetzte nicht nur, was der Mitarbeiter drauf hat. Das Papier ist auch der Schlüssel, der viele Türen auf dem Karriereweg öffnet.

Ex- oder intern?
Viele Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter ein- bis zweimal im Jahr ein bis zwei Tage trainieren. So schafft man es natürlich nie in die Bundesliga. In Unternehmen mit Spitzenkompetenz ist Training eine täglich Erfordernis. Logisch, dass dies aus organisatorischen und finanziellen Gründen nicht mit externen Trainern funktioniert. Die externen Trainer werden drei- bis viermal im Jahr ins Haus geholt, um Impulse und frische Ideen von außen, Best Practices und Benchmarks von anderen Unternehmen und Branchen in die Firma zu bringen und neue Entwicklungen anzustoßen. Damit diese Prozesse auch weiterhin laufen, trainiert dann der jeweilige Vorgesetzte weiter. Der Vorgesetzte als Trainer und Personalentwickler seiner Mitarbeiter. Das steht zwar inzwischen in fast jedem Arbeitsvertrag für Manager, doch die meisten können es schlicht nicht.

Der Vorgesetzte ist der erste Trainer seines Teams
Für das tägliche Training seines Teams ist jeder Vorgesetzte selbst verantwortlich. Natürlich gibt es Naturtalente. Doch die weitaus meisten brauchen eine geeignete Trainerausbildung, um ihre Mannschaft danach tatsächlich bis zum nächsten Besuch des externen Trainers fit halten zu können. Bei Unternehmen mit Spitzenkompetenz wird das empfohlen oder angeboten. Viele Führungskräfte aus schlecht geführten Unternehmen machen die entsprechende Ausbildung dagegen auf eigene Kappe. Für die eigene Spitzenkompetenz ist im Endeffekt jeder selbst verantwortlich.